DEĞİŞEN TEKNOLOJİ VE KÜRESEL TRENDLER SON BİRKAÇ YILDIR İŞ LİDERLERİNİN STRATEJİK KARAR ALMA SÜREÇLERİNİ EN ÇOK ETKİLEYEN BAŞLIKLAR OLMAYA DEVAM EDİYOR. ABD MENŞELİ KÜRESEL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI ŞİRKETİ MCKINSEY’İN, GERİDE KALAN YILIN SON GÜNLERİNDE YAYIMLADIĞI “EN ÖNEMLİ OLAN NE? 2024 İÇİN SEKİZ CEO ÖNCELİĞİ” BAŞLIKLI RAPORU, CEO’LARIN ÖNCELİK VERMESİ GEREKEN ANAHTAR ALANLARI BELİRLİYOR.

Gelişen teknolojiler, ekonomik dönüşümler ve jeopolitik dalgalanmalar2024’te iş liderlerinin yol haritasında öncelikli yer tutuyor. Ancak CEO’lar ve şirket liderlerinin yeni stratejiler belirlerken jeopolitik dinamikleri anlayabilmek gibi yeni yetkinliklere de ihtiyaçları var.ABD menşeli küresel yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey & Company, 2024 yılı önceliklerini belirlemeye çalışan yöneticiler için kapsamlı bir rapor hazırladı. McKinsey’in 2021 ve 2022 yılına ait raporları ve CEO’larla yaptıkları görüşmeler ışığında hazırlanan “En önemli olan ne? 2024 için sekiz CEO önceliği”başlıklı önümüzdeki döneme yönelik yöneticilere bir yol haritası sunan raporda; yaratıcı/üretken yapay zekâ (Gen AI), çevre, orta kademe yöneticilerin önemi ve jeopolitik belirsizliklere özellikle dikkat çekiliyor.

YAPAY ZEKÂYI DOĞRU ANLAYIN

Geçen yılın en önemli gelişmesi, şüphesiz üretken yapay zekânın hayatımıza girişiydi. Şimdiden her sektör ve her bölgeden binlerce şirket, her konuda iş faaliyetlerini geliştirmek için yapay zekâdan faydalanaya başladı bile. Raporda, yaratıcı/üretken yapay zekânın sadece yenilikçi başlıklarda yer almakla kalmayıp pazarlarda hakimiyet kuracak olan şirketler tarafından da etkin bir şekilde ölçeklendirilmesi gerektiğine dikkat çekiliyor. Bu gelişme, iş liderlerine sadece mevcut iş modellerini ve stratejilerini yeniden değerlendirme fırsatı sunmakla kalmıyor, aynı zamanda rekabet avantajı elde etmek ve sektörlerinde lider konuma gelmek için yeni yollar açıyor.CEO’ların bu nedenle, önümüzdeki dönemde üç konuya odaklanması gerekiyor: Yapay zekânın işletmelerine hangi alanlarda katkı sağlayabileceği, tek bir uygulamadan pek çoğuna geçmek için ölçeklendirme yöntemleri ve bu yeni araçların sektörlerinin geleceğini nasıl şekillendireceği...Bu çerçevede, McKinsey analistleri yaratıcı/üretken yapay zekâ uygulamalarının yılda 2,2 trilyon ila 4,4 trilyon dolar değer yarattığını ortaya koyuyor ve düzinelere teknoloji lideriyle yapılan görüşmelerin ışığında şu dokuz eylemin önceliklendirilmesini tavsiye ediyor:

• Şirketinizin üretken yapay zekâyı benimsemesine yönelik duruşunu belirlemek için hızlı hareket edin ve çalışanlara yönelik pratik iletişimler ve uygun erişim geliştirin.

• İşinizi baştan kurgulamak zorunda kalsanız bile gelişmiş üretkenlik, büyüme ve yeni iş modelleri yoluya değer yaratan kullanım durumlarını belirleyin. Üretken yapay zekânın gerçek maliyetlerini ve getirilerini tahmin edebilen bir “finansal yapay zekâ” yeteneği geliştirin.

• Teknolojinin işlevini yeniden tasarlayın ve yazılım geliştirmede hızla üretken yapay zekâ yetenekleri oluşturmaya, teknik borç azaltmayı hızlandırmaya ve bilişim teknolojileri operasyonlarındaki otomasyonu artırmaya odaklanın.

• Özel yetenekler geliştirerek için mevcut hizmetlerden yararlanın veya açık kaynaklı üretken yapay zekâ modellerini uyarlayın (kendi üretken yapay zekâ modellerinizi oluşturmak ve işletmek, en azından yakın vadede yüz milyonlarca dolara mal olabilir).

• Üretken yapay zekâ modellerini uyumlaştırmak ve yönetmek, birbirleriyle ve mevcut yapay zekâ ve makine öğrenimi modelleri, uygulamaları ve veri kaynaklarıyla nasıl çalışacaklarını düzenlemek için kurumsal teknoloji mimarinizi yükseltin.

• Hem yapılandırılmış hem de yapılandırılmamış veri kaynaklarını işleyerek kaliteli veriye erişim sağlamak için bir veri mimarisi geliştirin.• Ürün ve uygulama ekiplerine talep üzerine onaylı modeller sağlamak için merkezi, işlevler arası bir üretken yapay zekâ platformu ekibi oluşturun.

• Yazılım geliştiricileri, veri mühendisleri, makine öğrenimi mühendisleri ve güvenlik uzmanları gibi kilit rollerin yanı sıra daha geniş teknoloji dışı iş gücünün becerilerini artırmaya yatırım yapın. Ancak üretken yapay zekânın değişen etkisi nedeniyle eğitim programlarını rollere ve yeerlilik seviyelerine göre uyarlamanız gerekebilir.

• Yeni risk ortamını de-̆erlendirin ve modelleri, verileri ve politikaları ele almak için sürekli hafifletme uygulamaları oluşturun.

DİJİTAL DÖNÜŞÜMÜ ISKALAMAYIN

Şirketlerin sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmek için teknoloji dünyasını nasıl yönlendirecekleri, günümüzün belirleyici iş zorluğu. Bu zorluk yeni olmasa da dijital ve yapay zekânın çalışma ve yaşama şeklimizi temelden yeniden şekillendirdiği bir dünyada şirketlerin nasıl hareket edeceği konusuna derin etkileri olan ve giderek daha da acil hale gelen bir sorun. McKinsey araştırması, şirketlerin yüzde 90’ının dijital dönü-̧ümün bir türünü başlatmış olmasına rağmen, beklenen gelir faydalarının ortalama olarak yalnızca üçte birinin gerçekleştiğini gösteriyor. Bunun temel nedeni, şirketlerin dijitalleşmeyi tam anlamıyla benimseyebilmek için gerekli organizasyonel değişiklikleri gerçekleştirmemiş olmaları. Dijital dönüşüm, sadece teknolojik araçların kullanımıyla sınırlı kalmayıp aynı zamanda şirketin iş yapış biçimini ve kültürünü de dönüştürmeyi gerektiriyor. CEO’ların dijitalleşme ve yapay zekâ dönüşümüne öncelik veresi, şirketlerin rekabetçi pazarda ayakta kalabilmesi ve başarılı olabilmesi için kritik bir önem taşıyor. Bunu başaranlar gelirlerini artırır ve maliyetlerini düşüren, teknolojiyi yakalamak CEO’lar için öncelik olmayı sürdürüyor.Raporda, farklı sektörleren 200’den fazla büyük şirketle yapılan çalışmalardan çıkarılan derslerin, dijital ve yapay zekâdan bu tür bir değer elde etmenin altı kritik kurumsal yetenek oluşturmayı gerektirdiği ifade ediliyor. Bunlar, yeniden bağlanan şirketlerin üretken yapay zekâ gibi yeni teknolojileri uyumlaştırmasına ve değer yaratmak için bunlaran yararlanmasına olanak tanırken, şirketler bunu yüksek düzeyde anlayabilseler de bu yetenekleri başarılı bir şekilde nasıl inşa edecekleri ve işletme genelinde birlikte çalışmalarını nasıl sağlayacakları konusunda zorlanıyorlar.• Üst düzey liderlik ekibini dönüşüm için vizyon, değer ve yol haritası konusunda hazırlayın; olağanüstü müşteri deneyimleri sunmak ve birim maliyetleri dü-̧ürmek için iş alanlarını yeniden tasarlayın.• Yenilik yapmak ve uygulamak için doğru beceri ve yeteneklere sahip oluğunuzdan emin olun.• İş, operasyon ve teknolojiyi bir araya getirerek kurumun metabolizma hızını artırın.• Hızla yenilik yapabileleri için ekiplerin teknolojiyi kullanmasını kolaylaştırın.• Müşteri deneyimini ve iş performansını iyileştirmeye yardımcı olmak için verileri sürekli olarak zenginleştirin ve kurum genelinde kolayca erişileilir hale getirin.• Dijital çözümlerin benimsenmesini ve kurumsal ölçeklendirilmesini sağlayarak, dönüşüm ilerlemesini ve risklerini sıkı bir şekilde yöneterek değer yakalamayı en üst düzeye çıkarın.

“ŞİMDİ STRATEJİK HAMLELER YAPMAK, PAZAR PAYI KAZANMAKLA DAHA SONRA GİRİŞ İÇİN DAHA YÜKSEK MALİYETLERE KATLANMAK ARASINDAKİ FARK OLABİLİR.”

SERMAYENİZİ YENİDEN TAHSİS EDİN

Hiç şüphe yok ki net sıfır ekonomiye geçiş, yüksek enerji fiyatları, tedarik zinciri baskıları, artan faiz oranları, daha yüksek girdi maliyetleri ve cansız ekonomik büyüme nedeniyle son 12 ayda daha karmaşık hale geldi. Şirketler karbonsuzlaştırmayı hızlandırabilecek transformatörlerden biyo bazlı ham maddelere kadar mallar ve mühendislik, tedarik ve inşaat gibi hizmetler için uzun teslim süreleri, tedarik sıkıntısı veya fiyat artışları yaşıyor. Birçok lider, ekonominin nereye gittiğine dair net bir resim oluşturanın hiç bu kadar zor oladığını düşünüyor. Bazıları için mevcut baskılar, yakın vadeli finansal performans ile net sıfır dünyaya yönelik taahhütler arasında gerilim yaratıyor.Bununla birlikte, McKinsey analistleri, liderlerin ters rüzgârlara rağmen net sıfıra geçişte değer yaratmak için yapabilecekleri cesur hameler olduğunu da söylüyor. Hem dayanıklılık hem de sürdürülebilirlik konularında disiplinli ve cesur adımlar atan şirketler eşsiz bir fırsata sahip: Kendilerini sadece kısa vadeli şoklara odaklanan ya da sürdürüleilirlik taahhütlerinden geri adım atabilecek kuruluşların önünde yeniden konumlandırabilirler. Şu anda bile bazı şirketlerin yeşil büyüme fırsatlarını takip etme konumundaki inançlarında kararlı olduklarını, diğerlerinin ise şu anın doğru zaman olup olmadığını sorguladıklarını görüyoruz. Bazı liderler bir dizi gelecek senaryosu için sağlam bir strateji izliyor. Raporda, enerji geçişinin ve bu alandaki sermaye yeniden tahsisinin önemi öne çıkarılırken, bu durum küresel çapta bir dönüşümün ve ekonomik yapıların yeniden şekillenmesinin habercisi olarak değerlendiriliyor. Bu nedenle de McKinsey, enerji geçişini “yaşamımızdaki en büyük yeniden sermaye tahsisi” olarak tanımlıyor. Enerji geçişindeki bu yeniden tahsis şirketlerin ve yatırımcıların uzun vadeli stratejilerini, risk değerlendirmelerini ve sürdürülebilirlik taahhütlerini şekillendirecekken, bu süreç aynı zamanda yeni iş ve büyüme fırsatları yaratacak ve küresel iklim değişikliğiyle mücadelede kritik bir rol oynayacak. Özetle, enerji geçişi, 2024 yılında ve sonrasında iş dünyasının öncelikleri arasında önemli bir yer tutmaya devam edecek ve bu alandaki yatırımların artası bekleniyor. McKinsey analistleri ise şu birkaç evrenin bu süreçte yol gösterici olacağına inanıyor:

• Vizyon ve hırsla değer yaratma yolunda ilerleyin.

• Maliyet ve karbon azalımlarını entegre edin.

• Pazarda erken kazanan olmak için müşteri ortaklıkları oluşturun.

• Kârlı büyümeyi güvence altına almak için portföyünüzü güncelleyin.

• Yeni yeşil işletmeler kurun ya da ölçeklendirin.

• Rekabetçiliğinizi artırarak için dijitalleşmeyi önceliklendirin.

“DÜNYANIN DÖRT BİR YANINDA CEO’LAR, SIKIŞIK VE GİDEREK METALAŞAN PAZARLARDA BAŞARININ BİR SÜPER GÜÇ İNŞA EDEREK ELDE EDİLEBİLECEĞİ SONUCUNA VARIYOR.”

BÜYÜME STRATEJİSİNDE CESUR OLUN

Başarılı bir işletmenin en kesin işaretlerinden biri güçlü ve istikrarlı gelir artışıdır. Son 15 yılda bunu başarmak kolay olmadı. Küresel mali krizin ardınan kurumsal büyüme önemli ölçüde yavaşladı ve dünyanın en büyük şirketleri 2008 öncesine kıyasla yarı yarıya büyüdü. Ayrıca, sermaye yatırımlarındaki artışlar gelir artışını geride bırakarak getirileri sıkıştırdı. Şimdi, yavaşlayan küresel ekonomi, yükselen enflasyon ve jeopolitik belirsizlike birlikte, kâr ve hissedar değeri sağlayan büyüme daha da zor hale gelebilir. Büyüme her zaman CEO’ların birinci önceliğidir, ama oraya giden yol hiçbir zaman net değildir. Bazen pazar payını ele geçirmeniz, bazen yeni pazarlara açılmanız, bazen de tamamen başka bir konuya yönelmeniz gerekebilir. Burada önemi olan, şirketlerin kendi durumlarına ve hedeflerine uygun büyüme stratejilerini belirleyebilmeleri ve bu stratejileri etkin bir şekilde uygulayabilmeleridir.Büyümenin kuralları ise o kadar değişmez. Rapora göre, 2024 yılında, şirketlerin büyüme stratejilerinde teknoloji kullanımı ve satış verimliliğinin artırılması gibi konulara odaklanmaları bekleniyor. Bu yaklaşımlar, şirketlerin sadece kısa vadeli hedeflerine ulaşmalarını değil, aynı zamanda uzun vadeli sürdürülebilir büyümelerini de destekleyecek. Büyüme yolunda, şirketlerin farklı stratejileri değerlendirmeleri ve bu stratejileri kendi iş modelerine ve hedeflerine uygun bir şekilde uygulamaları, başarılarının anahtarı olacak.McKinsey analistleri kuruluşların bu engelleri nasıl aşmaya çalışabileceklerini anlamak için örnek şirketlerin büyüme modellerini inceleyerek rakiplerden daha fazla büyümek ve daha fazla öğrenmek isteen kuruluşlara rehberlik etmesi gereken 10 zorunluluğu şöyle özetliyor:

• Rekabet avantajını ilk sıraya koyun ve kazandıran, ölçeklenebilir bir formülle başlayın.

• Küresel eğilimleri yakınan takip edin ve kârlı, hızlı büyüyen pazarlara öncelik verin.

• Geride kalmayın; akışa ayak uydurmak yeterli değildir, rakiplerinizi geride bırakmanız gerekir.

• Köklerinize dönün ve ana sektörünüzde büyümeye odaklanın; bu oladan kazanamazsınız.

• Bitişik iş alanlarında da büyümeyi teşvik edin. 

• Bildiğiniz yerde büyüyün; sahiplik avantajına sahip olduğunuz yerlere büyümek her zaman daha kolaydır.

• Yerelde büyümek önemidir, önce ilk cepheyi kazanmayı taahhüt edin.

• Yerelde başarılı olduysanız hedef büyütebiliriniz; sürdürülebilir bir avantajınız varsa uluslar arası alanda genişlemeyi düşünün.

• Satın almaları küçümsemeyin, sağlıklı organik büyümeyi seri satın almalarla birleştirin.

• Büyümek için küçülmeyi sorun etmeyin, gerekirse portföyünüzü acımasıza budayın.
 

“ORTA DÜZEY YÖNETİCİLERİN İNSANLARI VE GÖREVLERİ BİRBİRİNE BAĞLAMA

VE ENTEGRE ETME BECERİSİ OLMADAN ŞİRKETLER ETKİN BİR ŞEKİLDE ÇALIŞAMAZLAR.”