Mentorluk kavramı, TÜBİTAK’ın 1601-Yenilik ve Girişimcilik Alanlarında Kapasite Artırılmasına Yönelik Destek Programı kapsamında 6 Aralık 2013 tarihinde...

Mentorluk kavramı, TÜBİTAK’ın 1601-Yenilik ve Girişimcilik Alanlarında Kapasite Artırılmasına Yönelik Destek Programı kapsamında 6 Aralık 2013 tarihinde yaptığı 1601- 2013-2 “Mentorluk Mekanizması Geliştirilmesi ve Uygulanması Çağrısı” ve 23 Mart 2015 tarihindeki 1601-2015-3 “Mentor Eğiticisi Çağrısı” ile Türkiye gündemine girdi. ÜSİMP - Üniversite Sanayi İşbirliği Merkezleri Platformu Yürütme Kurulu Başkanı ve Çukurova Üniversitesi, Mühendislik-Mimarlık Fakültesi, Elektrik- Elektronik Mühendisliği Bölümü Öğretim Üyesi Prof. Dr. A. Hamit Serbest, TÜBİTAK’ın beklentisinin ülkemiz için bir model belirleyebilmek olduğunu söylerken, önemsiz gibi görünen ve mütevazı bir bütçeye sahip olacağı öngörülen bu çağrıya 30 başvuru gelmesiyle konuya bakışın değiştiğini söylüyor. Üniversiteler ve sanayinin konuya yoğun ilgi göstermesiyle beş yılda 25 bin KOBİ’ye mentorluk hizmeti verilmesi hedefine evirilen proje, ilerleyen dönemde daha gerçekçi bir temele oturtuldu ve üç yılda 5 bin KOBİ’ye destek verilmesi şeklinde yeniden düzenlendi.

Aynı zamanda Adana ÜSAM Genel Koordinatörü olan Prof. Dr. Serbest, TÜBİTAK’ın çağrılarına başvuru sürecinde projelerin yürütücülüğünü yapmış olması nedeniyle mentorluk ekosisteminin oluşumu ve paydaşların bakış açılarını gözleme fırsatı bulduğunu söylerken, işletmelerin sahipleri ve/veya tepe yöneticilerine Ar-Ge ve inovasyon kültürünü aşılamanın gerekliliğini de deneyimleyerek öğrendiğini vurguluyor; ÜSİMP olarak mentorluk sürecinin oluşumuna katkı sağladıklarını ve süreci bu açıdan da gözleme ve fikir paylaşımında bulunma imkânını bulduğunu belirtiyor. Tüm bu süreçlerde öğrendiği yeni bilgileri önceki deneyimlerinden kazandıklarına katarak Türkiye için nasıl bir mentorluk sisteminin yararlı olacağını, “Türk imalat sanayisi yüksek katma değerli ürünleri nasıl daha çok üretir” sorusuyla arayan Prof. Dr. Serbest, tespitlerini Moment Expo okuyucularıyla paylaştı.

HANGİ İŞLETMELER KATMA DEĞERİ YÜKSEK ÜRÜN/HİZMET YARATABİLİR?

Bir işletmenin yüksek katma değerli ürün üretebilmesi için sahip olması gereken belirli özellikler var mıdır? Örneğin; beyaz yakalı çalışanların mavi yakalı çalışanlara oranı, KOSGEB, TÜBİTAK-TEYDEB desteğiyle yapmış olduğu proje sayısı, projelerde kaç öğretim üyesiyle ortak çalıştığı, projelerin bütçelerinin içindeki üniversite payının oranı, patentlenmiş buluş sayısı, Ar-Ge birimi/merkezi olması ya da Ar-Ge harcamalarının toplam ciroya oranı gibi oranlar/sayılar için genel eşik değerlerden bahsedilebilir mi? Yoksa her işletme için farklı değerler mi düşünülmeli? Bir işletme, bunlardan kaç tane kriteri karşılayacak durumda olmalı ki katma değeri yüksek ürün üretebilsin? Kimi işletmede herhangi bir parametre değeri için “1” çok iyi olarak değerlendirilirken, bir başka işletmede “10” değeri yetersiz görülebilir.

Çelişki gibi görünse de aslında çelişkili bir durum yoktur. Çünkü bunlar ve bunlar gibi tanımlanacak diğer ölçütler, işletmenin “değer zincirindeki” belirli noktalar hakkında bilgiler verir ve bunlar tek başına hiç bir anlam taşımaz. Çünkü işletmenin üreteceği ürün için “katma değeri yüksek” tanımı mutlak değildir, görecelidir. İşletmenin tek başına ne yaptığı değil, ancak rakiplerine kıyasla ne durumda olduğu veya ürününün piyasadaki benzer ürünlere göre ne kadar işlevsel, ne kadar ucuz, ne kadar kaliteli olduğu önemlidir. Rekabet gücünün belirleyicisi, bu alandaki teknolojik üstünlüğü ve onun sürdürülebilirliği olacaktır. İşletmelerin hedefleri olması gerekir ve bu hedefleri kendileri belirlemelidir. Hedeflerini belirlerken kendi yetkinliklerini, pazardaki durumlarını, rakiplerini değerlendirmiş ve önceliklerini belirlemiş olmalıdır. Pazarda sadece fiyat parametresi ile rekabet edebilme tehlikesinden kurtulabilmek için kendilerini sürekli iyileştirmeyi öğrenmeleri gerekir. Bir işletmenin karşılaştığı spesifik bir sorunla ilgili danışmanlara ve onların aracılığıyla devlet desteklerine başvurması, akademiden yardım istemesi, belki o spesifik sorunu çözer ama o sorunu yaratan esas nedene dokunmaz. İşletmenin sadece kendince “acil” sorunu için kamu desteklerinden yararlanmayı, üniversiteden destek almayı göze alması, kaza geçiren bir insanın hastanenin acil servisine gitmesine benzer. Acil servisler hastanelerin en çok hasta kaybı yaşanan birimleridir ve sadece bu nedenle hastaneye giden insanlar tekrar kaza geçirene kadar da hastaneye bir daha gitmezler.

Mevcut destek programlarının tamamı işletmenin spesifik bir sorununun çözümüne yönelik kolaylaştırıcı mekanizmalar içerir. Tekil sorunların çözümüne yardımcı olacak desteklerin bir plan çerçevesinde peş peşe kullanılması gerekir; çünkü hangi tür işletme olursa olsun bir değer zinciri yönetir ve işletme ancak bu halkalardan en zayıf olanı kadar güçlü olabilir. O nedenle, işletmeler kendi değer zincirlerindeki her halkanın önemini kavramak zorundadır. Bunların her birini tek tek analiz ederek iyileştirilebilecek yönleri belirlemeli ve öncelik sırasına göre iyileştirmeleri yapmalıdır. Genellikle, işletmeler bu tip çalışmaları tek başlarına yapamazlar, genellikle bir dış uzman ile çalışırlar. Bir işletmenin ihtiyaçlarını ve iyileştirilebilecek alanlarını saptamak konusunda bir dış uzmanın (danışman, yönetim danışmanı, KOBİ danışmanı, koç, eğitmen gibi) genelde izlediği yol, firmadan çeşitli bilgiler alarak analiz etmek ve çıkarsamalar yapmaktır. Bu yöntemin başlıca sakıncası, analiz ve sonuç çıktısının doğruluğunun işi yapan uzmanın yetkinliğine birebir bağımlı olmasıdır. Halen sahada var olan oyuncular belirli konularda (veya her konuda) danışmanlık, koçluk, eğitmenlik yapan kişiler veya firmalardır. Mevcut aktörler, hizmet verdikleri firmalara kendi yetkinliklerini aktarmaz, çünkü bunu aktardıkları takdirde kendi varlıklarını dayandırdıkları zemini yok etmiş olurlar. Hizmet verenler işletmelerin ihtiyaçlarını giderir, sorunlarını çözer ama o işletmeleri müşteri portföyünde saklamak ister. Yani bir sonraki ihtiyaç veya sorun için de hizmet satabilmeyi düşünür. Hâlbuki işletmeler hizmeti alırken bu bilgileri de öğrenebilme, özümseyebilme ve kullanabilme yetkinliğini kazanma fırsatını bulabilmelidir.

Kendi değer zincirindeki bütün halkaların bu süreçte önemli ve etkili olduğunu anlayan işletmeler, aynı zamanda Ar-Ge ve inovasyon farkındalığını da kazanacaktır. Eğer firmada “öz değerlendirme kültürü” de oluşabilirse, belirli zaman aralıklarında kendi gelişim düzeyini de takip edebilir. Bu çalışmalarla eş zamanlı olarak Ar-Ge ve inovasyon çalışmalarını da yürütebilirse katma değeri yüksek ürün üretme yeteneğini kazanır ve bunu sürdürülebilir kılmış olur.

MENTORLUK SİSTEMİNİN DIŞ UZMAN DEĞERLENDİRMESİNDEN NE FARKI VARDIR?

Mentorluk sisteminin bileşenleri; hizmet alan olarak işletme, hizmet veren olarak mentor ve sistemin yöneticisi konumundaki “Yönetici Kurum/ Kuruluş” yani “Ara-Yüz”den oluşur. Sistemin en önemli unsuru olan Ara-Yüz, hizmet alan ile hizmet veren arasındaki ilişkinin kurumsal anlamda düzenleyicisi ve güvencesidir. Böyle bir Ara-Yüz yapıya örnek olarak Teknoloji Geliştirme Bölgeleri Yönetici Şirketleri veya Teknoloji Transfer Ofisleri gösterilebilir. Sistemin diğer oyuncusu olan mentorun en az 10 yıllık sanayi deneyimine sahip olması ve gerek eğitim gerekse mesleki kariyeri boyunca belirli bir alanda uzmanlaşmış olması beklenir. Hangi sektörde veya hangi alanda uzmanlığa sahip olduğu önemli değildir; ancak işletmelerde teknik ve/veya idari deneyime sahip olmalıdır. Bu tanıma göre, herhangi bir alanda “danışmanlık ve/veya koçluk ve/veya eğitmenlik” yapabilecek uzmanlığa sahip kişiler mentorluk yapabilir demektir eğer işletme kültürüne de sahip iseler.

Sistemin işleyişinde bu üçlü arasında çok sıkı bir iletişim ve etkileşim olmalıdır. Mentor firma ziyaretleri sonrasında Ara-Yüz’e yazılı bir rapor sunmalı, çalışmaların seyri hakkında bilgi vermeli olumlu/olumsuz gelişmeleri bildirmelidir. Hizmet alan olarak işletme, mentor ile uyum içinde çalışmalı ve üst yönetimin bu konudaki istekliliğini işletmenin her noktasında hissettirmelidir.

Sürecin ilk haftalarında işletmeden alacağı tüm bilgileri değerlendirecek ve iyileştirilebilecek alanlara ilişkin yapılması gerekenleri ve bunların öncelik sırasını da belirleyecektir. Sonuçta, bu işlerin her birini bir projenin iş paketleri gibi düşünerek ayrıntılandıracak gerekli olan insan kaynağı, hizmet alımı, altyapı, süre, maliyet ile başarı ölçütünün ne olacağını belirlemiş olmalıdır. Bu hususları mentor öncelikle Ara-Yüz ile paylaşır, gerekli görülen değişiklikler varsa yapar. Daha sonra bu raporu işletme yönetimine sunar ve yönetimle birlikte uyum sağlanan şekliyle eylem planı hazırlanır. Eylem planı işletme yöneticisi ve mentor tarafından ortak karar olarak bildirilir. Eylem planı uygulanabilecek duruma getirildiği anda işletme adına yaratılmış olan talep dizisinin nasıl karşılanacağı konusunda da Ara- Yüz devrede olacaktır. İşletme bu talepleri için kimlerden hizmet alacak, ihtiyaçları nasıl karşılanacak, devlet desteklerinden nasıl yararlanacak sorularının cevabı Ara-Yüz’dedir. Hizmet vereceklerin belirlenmesi sürecinde Mentor devrede olmayacaktır, ancak, hizmet başladıktan sonra hizmetin uygunluğunu ve niteliğini gözlemek için devreye girecektir. Bir benzetme yapılacak olursa; Mentorun yaptığı iş hastalığın teşhisi, daha sonra ise tedavi protokolünü hazırlanmasıdır. Tedavi sürecinde, mentorluk hizmeti dışında başka bir iş yapmamalıdır! Bir mentor, mentorluk yaptığı işletmeye, aynı zamanda eğitmen, danışman veya koç olarak hizmet veren kişi olmamalıdır. Eylem planı müddetince devam edecek bu ortak çalışma sürecinde, mentor firmanın rehberi veya yol arkadaşı olmalı ve başta yönetici olmak üzere tüm işletmedeki değişim heyecanlarını canlı tutabilmelidir.

Mentorluk sisteminde işletmelerin sorunlarını/ ihtiyaçlarını belirlemede kullanılacak yöntemler olabildiğince standart olmalı ve sonuçların değerlendirilmesinde mentorluk yapan kişilerin yetkinliklerine birebir bağımlı olmamalıdır. Bu amaçla, Adana ÜSAM’ın geliştirdiği Mevcut Durum Analizi ile Ortak Akıl Toplantısı ve EBİLTEM-TTO’nun geliştirdiği İnovasyon Karnesi. Ege Üniversitesi EBİLTEM-TTO tarafından geliştirilen ve tüm hakları ÜSİMP’e devredilen sorular ve değerlendirme algoritmasını içeren bu özgün çalışma, ÜSİMP tarafından yeni özellikler de eklenerek İnternet tabanlı hale getirilmiştir. ÜSİMP İnovasyon Karnesi, işletmelerin “Ar-Ge, Teknoloji ve İnovasyon Yetkinliklerini Belirleme” işlevine sahip bir araçtır. 121 sorudan oluşan bir öz değerlendirme aracıdır ve “online” olarak 7/24 erişim sağlanabilir. Sorular, herhangi bir uzman yardımına ihtiyaç duyulmadan, ortalama 25 dakika içinde cevaplandırılabilir. Firmanın farklı bölümlerinin değerlendirme yapmasına da imkân veren sistem, böylece firma yöneticisine firma içindeki farklı bakış açılarını da gösterebilir. Mevcut Durum Analizi soruları işletmenin kendi değer zincirindeki tüm halkaların mevcut işleyiş şekillerinin belirlenmesine yöneliktir. ÜSİMP İnovasyon Karnesi, TİM İnovasyon Odaklı Mentörlük Projesi’nde ve Konya İnnoPark Teknoloji Geliştirme Bölgesi Teknoloji Transfer Ofisi çalışmalarının ihtiyaç analizinde de kullanılmaktadır.

Mentorun ÜSİMP İnovasyon Karnesi ve Mevcut Durum Analizi araçlarını uygulayarak elde edeceği bilgiler, işletmenin durumuna yeterince ışık tutacaktır. Ancak, mentorun da Ortak Akıl Toplantısı aracını uygulaması gerekir. Bu toplantıya işletmenin değer zincirindeki “olmazsa olmaz” konumundaki kişiler (eğitim düzeyine bakılmaksızın) katılır ve bu kişilerin farklı birimlerden, değişik yaş gruplarından olması önerilir ancak kimlerin katılacağını üst yönetim belirler. Geniş katılımlı bir ortak akıl toplantısı katılımcı bir yaklaşım sergilendiğini gösterir ve çalışanlarda görüşlerinin dikkate alındığı izlenimini oluşturur, motivasyon yaratır. Toplantıdan beklenen çıktı ise öncelikle önceki iki analizle elde edilen bilgilerin gerçeklerle ne kadar uyuştuğunun belirlenmesidir. Buraya kadar toplanan veriler yukarıda bahsedilen eylem planının hazırlanmasına zemin oluşturur.

SONUÇ

Mentorun ve mentorluk hizmeti alan işletmenin hem kişisel olarak hem de kurumsal olarak birbirlerine güvenmeleri en önemli koşuldur. Böyle bir güven ortamının yaratılmasında mentor tabii ki önemlidir ama tek başına yeterli değildir. Tüm bu ilişkilerin Ara-Yüz tarafından kurumsal düzeyde yürütülmesi karşılıklı güvenin oluşturulmasını sağlar. Ara-Yüz’ün taraflarla ayrı ayrı sözleşmeler imzalayarak hak ve sorumlulukları açıkça belirtmesi, kurumsal olarak tarafların karşılıklı çıkarlarının ve gizliliğin korunmasının güvencesi olur. Böyle bir Ara-Yüz yapının içinde, farklı uzmanlıklarda, endüstriyel deneyimlere sahip kişilerle akademisyenler de olacak; böylece, yapı aynı zamanda bir hizmet kurumu niteliği de kazanacaktır. Yetkinlikleri ağ yapı tarafından akredite edilmiş kişilerden oluşacak bir uzman havuzu, işletmelere verilecek hizmetin niteliğinin güvence altında tutulabilmesi açısından da yararlı olur. Mentorların, kendi uzmanlık alanlarında eğitmen, danışman, koç olarak mentorluk yaptığı işletmelerin dışındaki kuruluşlara hizmet vermesi etik ve nitelik açısından uygundur.

Böylesine nitelikli kişilerin oluşturacağı Ara- Yüz’deki bilgi zenginliğine erişme imkânı bu yapının mentorlara sunacağı en büyük avantaj olacaktır. Böylece, Ara-Yüz’ün kendisi öğrenen bir yapı olarak faaliyet göstereceği gibi Ara-Yüz içindeki bireyler de sürekli yetkinliklerini artırma fırsatına sahip olacaklardır. Yapı bu şekilde kurgulanır ve tüm paydaşlar için “kazan-kazan” ilkesine uygun faaliyet gösterirse, firmalara doğru, hızlı ve niteliği sürekli artacak şekilde hizmetler verilebilir.

Sonuç olarak, mentorluk sisteminin belirleyicisi Ara-Yüz yapının kendisi ve başarısı olacaktır. Kurumsal yapısı her ne olursa olsun, mali açıdan sürdürülebilirlik bir sorun olarak karşısına çıkacaktır. O nedenle, hizmet havuzuna alacağı uzmanlarla gelir paylaşımı ilkesine göre çalışmayı ilke edinmelidir. Sanayimiz, danışmanlık, koçluk veya eğitmenlik gibi hizmetleri almaya alışık olmakla birlikte mentorluk hizmeti denince algılamakta zorlukla karşılaşıyor; dolayısıyla, hizmetin pazarlanmasında da bir güçlükle karşılaşılacağı açıktır.

Burada açıklamaya çalışılan sistemin kolay uygulanabileceğini beklemek yanlış olur. Mentor ve Ara-Yüz’ün işletmeye yapacağı yol arkadaşlığında bir çok pürüz çıkacaktır. Ama tüm tarafların yılmaması gerekir, eğer sanayimizin artık yüksek katma değerli ürün üretir hale gelmesini istiyorsak.